Mzdy učitelů jako za krále Holce?
Když člověk čte o mzdových požadavcích odborářůnejrůznějších profesí, jako by se propadal do pohádky: věkový automatismus, padesáti- a víceprocentní zvýšení, garance bez ohledu na hospodaření firmy. Pochopit můžu snad jen to, že příběhy o miliardových „tunelech“ a milionových mzdách manažerů státních a polostátních podniků mohou pořádně nažhavit mítinkovou rétoriku, ale přece jen bych očekával u tradičně skeptických Čechůtrochu víc realismu. A u ministrů trochu lepší povědomí o moderní mzdové politice.
Posledním hřebíkem do rakve mzdové racionality jsou zprávy o učitelských mzdách. Zřejmě selhal pokus prosadit výkonové hodnocení a vzniká jakýsi podivný hybrid principu seniority a šéfovské libovůle. Sám jsem před dvaceti lety zažil ve sféře služeb snahu o zavedení jednosložkové mzdy v důsledku naivní představy o zjednodušení administrativy – velice brzy se ukázalo, že je to nesmysl. Přesto trvalo dlouhá léta, než se prosadil záměr zprůhlednit mechanismus rozhodování o výši mzdy a zavést pevná pravidla pro strukturování odměny za odvedenou práci. Kdyby tvůrci nových mzdových pravidel pro učitele měli za sebou podobnou zkušenost z průmyslu nebo ze služeb, asi by nestvořili takové paskvily jako dosud.
Efektivní mzdový systém by měl zajistit vyvážené hodnocení jednotlivých složek profesního výkonu. Budeme-li se bavit o učitelích, vícesložková mzda je pro jejich spravedlivé odměňování ideální. Základem je samozřejměvzdělání, které může být i detailněji kategorizováno atestacemi a různými certifikacemi – taková preskripce je bezpodmínečná a měla by být specifikována konkrétními částkami (samozřejmě průběžně valorizovanými). Takto stanovená mzdová složka musí být samozřejmě každému jednotlivci garantovaná (až do příští valorizace podle inflačního indexu). Její podíl na celkové mzdě by se měl pravděpodobně pohybovat mezi 60 až 70 procenty
Zkušenost je samozřejmě užitečná, ale pouze v případě,že přináší plody ve výkonu – ve skutečnosti pak nehodnotíme zkušenost, ale výkon. Oddělovat zkušenost od výkonnosti proto nemá smysl, hodnoťme proto faktickou výkonnost učitele vymezenou jasnými a kontrolovatelnými kritérii (studijní výsledky žáků v nezávislém testování, subjektivní hodnocení žáky, výsledky inspekce apod.). O výběru a váze jednotlivých kritérií je samozřejmě možné diskutovat, jejich platnost by však měla být celonárodní. Tato mzdová složka samozřejmě nemůže být garantovaná, o její faktické výši rozhoduje bezprostřední nadřízený na základě pravidelného hodnocení – ve školství může optimální frekvence hodnocení výkonové složky korespondovat s organizací školního roku (čtvrtletí, pololetí, semestr, trimestr). Podíl výkonové složky mzdy se může pohybovat od nuly do více než třetiny.
Délka zaměstnání ve školství není důležitá pro hodnocení kvality učitele, ale má smysl ji patřičně ocenit v zájmu udržení pedagogického personálu v oboru – tak jako se podnikatel snaží udržet zákazníka a kvalitní personál, měli by se ministr školství i ředitel školy snažit udržet kvalitní učitele a mimo jiné ukazatele by podle úrovně stability personálu měli být hodnoceni i oni (tzv. retence personálu). Učitel by pak měl dostat zaplaceno i za to, že tuhle namáhavou dřinu vydržel – o váze délky zaměstnání v odměně je možné diskutovat, rozhodně však nemůže převážit nad hodnocením výkonu práce. Podíl této mzdové složky by asi neměl být větší než 5 až 10 procent.
Obvyklá námitka manažerů, s níž se personalisté při budování vícesložkového mzdového systému, je údajná pracnost. Při existenci dnešních sofistikovaných počítačových mzdových systémů je vlastní provozní náročnost minimální – stačí zadat hodnoty jednotlivých parametrů a všechno pak jede víceméně samo: vzdělání se zadává jednou na počátku kariéry a pak jen v případě atestace nebo nové certifikace, výkon učitele má smysl hodnotit dvakrát třikrát do roka a příplatek za praxi naskakuje automaticky. Skutečné obavy mají manažeři z toho, že by měli své podřízené pravidelně hodnotit a za své hodnocení pak nést odpovědnost. Ale není právě hodnocení jednou ze základních kompetencí manažera? Obavy z ředitelské svévole lze poměrně jednoduše oslabit centrálním stanovením parametrů hodnocení a jejich archivací v osobní dokumentaci (k níž musí mít zaměstnanec přístup).
Osobně obavy učitelů docela chápu – jejich situace je podobná jako ve státní správě. Většina tradičních mzdových systémů je reliktem modelů odměňování z časů socialismu. Na jedné straně svazují manažerům ruce, na druhé však díky přílišné všeobecnosti a neurčitosti pravidel (popřípadě i jejich absence) jim umožňují velkou libovůli. Jinak bychom asi sotva mohli vysvětlit obrovské rozdíly v odměnách některých jednotlivců,k nimž se těžko hledá odůvodnění. O těch nejskandálnějších čteme v novinách, ty drobné zná každý zaměstnanec z leckterého pracoviště.
Ponechme stranou skutečnost, že mzdy jsou u nás ve srovnání se západní Evropou příliš nízké, o nastavení daně z příjmu se dá oprávněně polemizovat a všechno ještě zhoršují (zejména pro státní zaměstnance) korupční ztráty. Ale i když ten balík peněz není tak velký, jak by bylo třeba, jak bychom si přáli, správné nastavení mzdového systému na naštvanosti lidí hodně ubere. Pokud se mýlím, omlouvám se všem ministrům i ředitelům – své názory opírám koneckonců jen o to, co najdu v médiích nebo vyslechnu od přátel. Ale jsem si jist, že spravedlivě odměňovat a měřit výkon se dá nejen u manuálních profesí, sestrojení funkčního nástroje však na počátku vyžaduje hodněpráce kompetentních konstruktérů. Firem, kterým se ta námaha vyplatila, u nás dne